Lansarea cărții la Editura Publisol „Cum ne protejăm de Liderii toxici” (de Marian Șerbu) cu nota redacției „Leadership toxic” (de Valérie Petit, enseignant – chercheur/profesor – cercetător în științe politice și psihologie)

În universul dinamic al lumii profesionale, influența liderilor poate fi covârșitoare. Însă, uneori, această influență poate lua o turnură negativă și devine toxică. Cum facem față acestor situații?. Editura Publisol lansează volumul „Cum ne protejăm de liderii toxici“, de Marian Șerbu, o carte provocatoare care explorează această dilemă comună, oferind strategii și soluții pentru a ne proteja și a evolua într-un mediu toxic. Autorul, Marian Șerbu, aduce la lumină o realitate adesea tăcută: impactul distructiv pe care un lider toxic îl poate avea atât asupra unei persoane, cât și asupra întregii echipe. Cartea oferă o privire detaliată asupra modului în care liderii toxici pot influența atmosfera de lucru și progresul personal.

„În general, când se vorbește de lideri, se face referire la liderii buni, care sunt asociați cu rezultate pozitive în organizații, cu dezvoltarea oamenilor pe care îi conduc, se discută de leadershipul de calitate în care predomină patru atribute esențiale: viziunea, curajul, inteligența emoțională și integritatea. Însă există și partea întunecată a leadershipului, care este responsabil de medii de lucru cu stres ridicat, de grade scăzute de satisfacție și angajament ale oamenilor, care duc la productivitate și performanță reduse sau fluctuații ridicate de personal. Acesta este leadershipul toxic. Cel mai bine este să evităm astfel de oameni, căci ei nu ne aduc decât încărcare negativă emoțională și stres adițional și nu avem nevoie de asta. De multe ori însă, a evita să intram în discuții cu persoane dificile nu numai că nu depinde de noi, dar și dacă ar depinde, nu este în folosul nostru, pentru că putem pierde informații relevante sau oportunități interesante evitând aceste persoane. Și atunci care este soluția? De ce subordonații unui astfel de lider se complac în mediul creat de el? De ce selectăm lideri toxici? De ce alegem să urmăm lideri toxici? De ce organizațiile promovează lideri toxici? Ce îi determină pe lideri să fie toxici? Cum să ne protejăm de liderii toxici? Răspunsurile la aceste întrebări le găsiți în paginile cărții.”-Marian Șerbu. În „Cum ne protejăm de liderii toxici“, autorul nu identifică doar problemele, ci propune și soluții concrete, strategii practice pentru a naviga într-un mediu toxic. De la dezvoltarea rezilienței emoționale până la crearea unui echilibru între viața profesională și personală, cartea acoperă diverse aspecte pentru menținerea integrității.

Mai mult decât atât, autorul încurajează cititorii să privească situațiile dificile ca pe oportunități de dezvoltare personală, să-și exploreze propriile capacități de autodescoperire și să-și contureze propriul drum către o viață profesională mai echilibrată. Principiile prezentate în carte sunt aplicabile în diverse medii de lucru și oferă instrumente utile pentru toți cei care caută să-și îmbunătățească calitatea vieții profesionale. Pentru oricine se confruntă cu lideri dificili sau dorește să-și îmbunătățească abilitățile de autogestionare în mediul profesional, „Cum ne protejăm de liderii toxici” de Marian Șerbu se dovedește a fi un ghid esențial. Cartea va fi disponibilă pe site-ul editurii Publisol începând cu data de 8 ianuarie 2024, în librării și magazine on-line (eMag, Libris, Librex, Elefant, Librărie, Cartepedia, Carturesti, Bookzone, Humanitas).

Articole asociate

Cărți noi apărute în Editurile Publisol („Al Doilea Razboi Mondial” de Leonida Loghin) și în Paul Edition („Scurtă istorie a lumii” de Herbert George Wells)

Editura Publisol lansează volumul VI, ultimul din seria „Carol al II-lea – Între datorie și pasiune. Însemnări zilnice (1904-1951)”

„Franța: Anii întunecați, 1940 – 1944” și „Căderea Franței. Invazia nazistă din 1940” în Editura Publisol al reputatului istoric britanic Julian Jackson (Emeritus Professor of Modern French History)

Lansarea volumului II din seria „Carol al II-lea – Între datorie și pasiune. Însemnări zilnice (1904-1951)” la Editura Publisol

„Drumul spre libertate – Harry & Meghan. Odiseea unei Familii Regale moderne” – povestea veritabilă a Ducelui și Ducesei de Sussex la Editura Publisol

Nota redacției. Termenul de leader toxic face furori, dar ce înțelegem exact prin el? Cine sunt acești leaderi? Ce riscuri reprezintă ei pentru anturajul lor profesional, compania (firmele) lor și pentru ei înșiși și, mai ales, cum ne putem proteja împotriva lor? În acest articol, Valérie Petit (Enseignante-chercheur/Profesor-cercetător în management, absolventă a școlilor de înalte studii/grandes écoles, Sciences Po de Lille, respectiv École des hautes études en sciences de l’information et de la communication-Celsa) clarifică peisajul și chipurile leadershipului toxic și pune o întrebare tulburătoare: toxicitatea conducerii nu este și o intoxicare a leaderilor de către putere?

Relație toxică, management toxic… „toxic” a devenit noul adjectiv pe care îl aplicăm, uneori abuziv, pentru a descrie suferința pe care o trăiește individul în relația cu ceilalți, cu cuplul, cu managerul sau la locul de muncă. Dar despre ce vorbim mai exact? Etimologia termenului toxic pune în lumină ce este în joc în spatele acestei noi etichete: Toxiconul desemnează în greacă o săgeată acoperită cu o otravă mortală, o invenție barbară apreciată în special de celți pentru a-i ucide pe romani! Termenul de toxic apare astfel pentru a exprima sentimentul nostru de a fi ținta unor atacuri ca atâtea săgeți trase, de a îndura o relație care ne otrăvește literalmente sau chiar angoasa de a vedea o parte din noi înșine murind. De multe ori nu știm cum să numim această otravă lentă și insidioasă cu care ni se inoculează, motiv pentru care o punem rapid sub termenul generic care îi desemnează efectele: „toxic”. Aici sunt de folos psihologii și specialiștii în management: munca lor ne ajută să denumim otrava și apoi să alegem cel mai bun antidot!

Dar să începem prin a defini ce înțelegem prin un leader toxic. Liderul este individul care exercită o mare influență asupra celorlalți. Adesea, asociem leaderul cu directorul companiei, dar daca cel de-al doilea are de fapt o mare influenta datorita functiei si puterii sale ierarhice, orice individ dotat poate exercita influenta asupra celorlalti dintr-o organizatie. Punctul important de reținut aici este că leaderii de facto au o mare putere, o particularitate care implică două consecințe: în primul rând, deciziile și comportamentele lor au un impact puternic asupra anturajului lor profesional și asupra performanței companiei; în al doilea rând, au o proximitate și o relație deosebită cu puterea, care nu este lipsită de risc pentru propriul psihic. În aceste condiții particulare de conducere, toxicitatea poate veni din două locuri: personalitatea liderului și relația leaderului cu puterea. Să explorăm aceste două origini…

Personalități dificile și leadership toxic

Când ne simțim blocați într-o relație toxică cu un leader, cel mai adesea se întâmplă pentru că avem de-a face cu o personalitate dificilă sau periculoasă. Iar faptul că deține puterea îi întărește periculozitatea în același timp cu anxietatea noastră. De aproximativ zece ani, aceste personalități dificile au făcut obiectul unor clasificări din ce în ce mai riguroase, măsurători psihometrice și studii empirice. Acestea, precum TD-12, se bazează pe clasificarea tulburărilor de personalitate în DSM (Manualul de Diagnostic al Tulburărilor Mintale) care identifică 10 tulburări de personalitate la care se adaugă, în funcție de abordări: tulburarea de anxietate, tulburare depresivă, tip A. personalitate sau personalitate pasiv-agresivă. Tulburări care afectează 9 până la 25% din populație și 10 până la 14% dintre angajați conform unui studiu realizat de Pearson pe baza administrării TD-12 pe eșantioane mari (Rolland & Pichot, 2007).

Leardership-ul toxic ceste un „panteon” plin de personalități dificile care îți otrăvesc viața profesională de zi cu zi: există acest manager care te umilește în public atunci când îi subliniezi o neglijență din partea lui într-o prezentare (tendință narcisică), cel care îți cere să rescrii același raport de 9 ori (tendință obsesivă), cel care te acuză de spionaj în numele conducerii (tendință paranoică), cel care își petrece timpul vorbind despre el de ea într-o întâlnire (tendință histrionică), cel care nu ezită să încalce regulile și să pună la îndoială deciziile ierarhiei (tendință antisocială), cel care este mereu negativ și pesimist (tendință depresivă) sau cel care trece de la entuziasmul absolut la denigrarea răutăcioasă a ta în spațiul unei zile (tendință limită); este și cel care te numește leneș și te copleșește de muncă (tip A), cel care îți dă impresia că îi deranjezi mereu când îi ceri și care ți se adresează abia vorbește (tendință schizoidă), cel care amână mereu momentul să te decizi și să nu-ți asume niciodată responsabilitatea (tendință de evitare), cel care îți cere să-și faci treaba pentru ei și caută constant aprobarea ta (dependent de tendință) sau mai rar cel care într-o zi ți-a spus fără să clipească că este din cauza ta interviul a avut loc într-o zi de lună plină despre care știa cu certitudine că ești colaboratorul ideal pentru această poziție (tendință schizotipală/schizofrenică). Cu toate acestea, să fim atenți să nu vedem toxice peste tot și să învățăm să evaluăm bine, mai degrabă decât să judecăm prost. Deci pentru ca o personalitate să fie considerată dificilă sau un comportament să fie disfuncțional, trebuie să fie prezente 4 criterii:

•  În primul rând, acest comportament trebuie să fie inadecvat sau nepotrivit în ceea ce privește mediul și cultura muncii (pe un șantier zgomotos este acceptabil să strigi, dar nu într-o sală de ședințe cu 4 persoane)
• În al doilea rând, acest comportament trebuie să fie stabil în timp și nu consecința unei dificultăți temporare (datorită de exemplu unui eveniment personal precum un deces)
• În al treilea rând, acest comportament trebuie să provoace prejudicii obiective mediului profesional (epuizare, neliniște, demotivare) și/sau organizației (scăderea productivității, deteriorarea reputației).
• În al patrulea rând, acest comportament trebuie să provoace și făptuitorului o formă de suferință și disconfort.

Mai larg, un bun indicator al unei personalități dificile este ceea ce numim rigiditatea trăsăturii de personalitate. Dacă liderul toxic pare convins că comportamentele lui disfuncționale sunt normale și că și le asumă chiar și cu o anumită asigurare (eu sunt așa, asta mă face puternic!) fără empatie, fără conștientizare a prejudiciului adus celor din jur și fără a pune la îndoială (antrenori și psihologi, nu, mulțumesc!) atunci suntem în domeniul potențialului toxic. Potențialmente toxic, pentru că nu toate personalitățile dificile ne otrăvește viața. Când studiem liderii și directorii, așa cum fac eu de 20 de ani, mai întâi ne dăm seama că liderii toxici sunt în principal opera anumitor personalități deosebit de dificile: precum narcisiștii, sunt histrionici, antisociali, de tip A, obsesivi și oameni foarte paranoici. prezent în posturi de responsabilitate ale căror exigențe de a se prezenta, Inovație, competiție și succes cu orice preț suflă în jarul tendințelor disfuncționale ale acestor lideri în același timp cu care constituie o bază pentru selecția și promovarea lor. Ceea ce îi face pe unii să spună că tulburări precum narcisismul sau paranoia pot fi foarte productive pentru reputația sau performanța companiei (cu atât mai puțin pentru bunăstarea echipelor, însă).

Mai general, acolo unde apare toxicitatea și periculozitatea reală este atunci când trăsăturile rigide și disfuncționale ale acestor lideri provoacă suferință și performanță insuficientă și acestea sunt atât sporite de zece ori, dar și susținute de influența pe care o au în poziția lor de conducere. Aici se poate vorbi de un adevărat leadership toxic, o toxicitate care desemnează atât liderul, dar și cultura puterii și leadershipului promovate de organizație. Combinația celor două produce ravagii așa cum este ilustrat cu măiestrie în filmul lui Martin Scorcèse, The Wolf of Wall Street, unde Leonardo Di Caprio joacă cu brio rolul lui Jordan Belfort, acest comerciant pe cât de carismatic, pe atât de narcisist și antisocial, îndrăgostit de grandiozitate, lipsit de empatie si eliberat de reguli, intr-o lume, finante, care invita apoi la toate excesele…

Lider toxic și intoxicație de putere

Cu toate acestea, personalitatea liderului sau cultura organizațională „de susținere” în sine nu explică totul despre fenomenul leadership-ului toxic. Trebuie să luăm în considerare și relația liderului cu puterea pe care o are. „Este o experiență eternă că fiecare om care are puterea este înclinat să abuzeze de ea”, a spus filozoful francez Montesquieu și „Puterea corupe și puterea absolută corupe absolut”, a adăugat istoricul britanic Lord Acton. Această credință că puterea acționează asupra anumitor conducători ca o otravă care le îndepărtează orice simț al moderației și rațiunii este veche: grecii foloseau termenul de hybris pentru a descrie efectele corupătoare ale puterii asupra psihicului celor care dețin prea mult.

Mai recent, cercetările în management și-au arătat prezența și și-au măsurat ravagiile în fruntea companiilor (Petit & Bollaert, 20122; Sadler-Smith, 20193). Urbăria (Hurbis -caracteristica încrederii excesive sau a aroganței, care face o persoană să creadă că nu poate greși) este intoxicarea liderului de putere care, la contactul cu ea, își pierde simțul însuși, al limitelor sale, al reperelor și mai ales al locului său. Asemenea lui Icar care zboară prea aproape de soare, el se crede a fi deasupra legilor și oamenilor și va ajunge să sufere pedeapsa zeilor pentru că se crede egalul lor. Așa că leadership-ul toxic ne invită pe fiecare să ne punem întrebarea relației mai mult sau mai puțin toxice pe care o avem cu puterea și mai ales excesul și abuzul pe care îl facem din ea…În contact cu ea, anumiți rămân autentici și reușesc să se guverneze singuri. În schimb, alții, de multe ori pentru că au o predispoziție personală, cum ar fi o tendință narcisică, vor avea mult mai multe dificultăți să-i reziste.

Ce putem face pentru a preveni conducerea toxică în organizați

•  Pe partea de business, există astăzi instrumente de măsurare psihometrice pentru detectarea personalităților dificile care fac posibilă diagnosticarea corectă în timpul recrutării sau promovării într-o funcție de responsabilitate. Dar aceste instrumente nu ar trebui să scutească organizația de a pune sub semnul întrebării natura „provocatoare de criminalitate” a culturii sale manageriale și eficacitatea sistemelor sale de resurse umane pentru a combate riscurile psiho-sociale (printre acestea epuizarea, hărțuirea sau chiar violența la locul de muncă pe care leaderii toxici pot genera).
• Din partea angajaților, este urgent, printr-o mai bună asociere a părților interesate din domeniul sănătății muncii (medicina muncii, sindicate și reprezentanți, celule de ascultare etc.) să conștientizeze angajații/victimele leadership-ului toxic, oferindu-le mijloace de înțelegere și avertizare: a explica în mod constant ce este leadershipul toxic, cum să găsești o personalitate dificilă este esențial, deoarece punerea în cuvinte a acestui rău este primul pas. Această exprimare în cuvinte nu se poate face fără a reflecta asupra securității psihologice de care beneficiază angajații în acest sens.
• De partea liderilor înșiși, este posibil să acționezi. Prin asigurarea faptului că asumarea responsabilităților este însoțită, de exemplu de coaching. Trebuie propus tot ceea ce îi poate permite liderului să facă un pas înapoi și să se cunoască mai bine, să aibă grijă de ei înșiși și eventual să ia în considerare un tratament (multe dintre tulburările lor pot fi gestionate cu o bună îngrijire psihoterapeutică) pentru a găsi un exercițiu pozitiv al conducerii lor.

Articole asociate

Subiect de teză de doctorat inter – pluri și transdisciplanar. Atomi (roboți) „sociali”. Psihosociologia matematică și aplicațiile ei la studiul comportamentului deviant (infracțional criminal). Studiul fenomenelor (anti)sociale cu ajutorul sistemelor complexe (teoria haosului – fractali) și formale (de tip Gödel)

Leadership eficient pentru succes personal și profesional (Corespondență de Lordul Prof. dr. avocat Florentin Scaleţchi, Preşedinte-fondator al Organizaţiei pentru Apărarea Drepturilor Omului–OADO–Ecosoc–ONU)

Academia Open Tribe invită copiii să descopere arta leadership-ului și a responsabilizării în cadrul taberei de vară, Maratonul Financiar

De ce oamenii foarte inteligenți devin cei mai slabi leaderi (lideri)? Rolul inteligenței emoționale în leadership

Nota redacției

Cum „traducem” cultura. Marea antologie a liricii românești (Die Geschichte der rumänischen Lyrik) de la începuturi și până astăzi, a poetului și traducătorului trilingv brașovean Dr. Christian W. Schenk (membru corespondent al Berlin-Brandenburg Academy of Sciences and Humanities), corespondent permanent al Jurnalului Bucureștiului (din Boppard – Renania-Palatinat, Germania)

Conferința națională a detectivilor (Privat investigator – Pi/∏/π) din România. Forum de consultări și dezbateri privind necesitatea modificării Legii 329/2003 privind activitatea detectivilor privați (particulari). Gala „Sfântul Nicolae” 2023 (Ediția a 17-a)

In memoriam Acad. Prof. Paul Popescu – Neveanu. Psiho(socilogia) matematică – aplicații la studiul comportamentului infracțional criminal [Mathematical psycho(sociology) – applications to the study of criminal behavior/Psycho(sociologie) mathématique – applications à l’étude du comportement criminel]

Uniți în onoare și recunoștință în amintirea eroilor de Ziua Internațională a Drepturilor Omului, la sediul OADO (Organizația pentru Apărarea Drepturilor Omului – Ecosoc – Națiunile Unite)

„Ortopedia Pediatrică este Știință, Artă și Predicție” (Corespondență de la Dr. Gheorghe Burnei, Professor of pediatric orthopedics, Macta Clinic – Constanța)

Francezul „supradotat” (gifted, tânăr cu abilități intelectuale înalte, tânăr intelectualmente precoce, tânăr capabil de performanță). Învățământul alternativ elitist (de excelență) în Franța

Enseignant dans les CPGE (Classes Préparatoires aux Grandes Ecoles) & les Grandes Ecoles. Les concours externe et interne de l’agrégation. Les professeur agrégés de l’enseignement supérieur. Enseignant – Chercheur. Concours de l’agrégation de Mathématiques externe – 2023 (Les sujets)

„Grandes écoles scientifiques – un modèle à réinventer” (Pierre Veltz, professeur émérite à l’Ecole des Ponts ParisTech – École nationale des ponts et chaussées)

„Scriitorul” multirecidivst Rédoine Faïd („Le Roi de Belle”) specializat în jafuri armate și evadări – Spectaculoasa sa evadare din CPSF (Centrul Penitenciar de la Réau) cu un elicopter Alouette. Procesul și Verdictul. Corespondență de la Curtea cu Jurați a TJP (Tribunalul Judiciar Paris)

Zilele academice ieșene. Sesiunea știinţifică anuală a institutului de cercetări „Acad. Ioan Hăulică” al Universității „Apollonia” din Iaşi [(Lucrarea „Rolul parametrilor comunicării prin social – media în promovarea sistemului (ultra)elitist francez napoleonian de înalte studii PGE – Prépa–Grandes Ecoles) – un sistem educativ ultraselectiv, ultraperformant și unic în lume, care domină învăţământul universitar francez LMD – Licență, Masterat, Doctorat – de sute de ani”)]

Centrul Gifted Education: Conferința „Alternative în Educație” sau „Învățământ neînregimentat”. Mai sunt copiii fericiți să învețe?

Traducerea (Corespondență de la Dr. Dr. Christian W. Schenk – poet și traducător trilingv brașovean, membru corespondent al Berlin-Brandenburg Academy of Sciences and Humanities, corespondent permanent și membru al Staff al Jurnalului Bucureștiului din Boppard – Renania-Palatinat, Germania). Traducerea textelor cu caracter juridic (Thomas Csinta, criminal investigation journalist, research professor in MM – mathematical modeling & in MASS – Applied Mathematics in Social Sciences)

Sesiunea științifică a Academiei Germano – Române din Baden – Baden (Deutsch – Rumänische Akademie Baden-Baden e.V. – Rumänisches Institut – Rumänische Bibliothek Freiburg e.V., Landul Baden – Würtenberg, Germania) la Casa de Cultură „Friedrich Schiller” din București [Lucrările „Sistemul (ultra)elitist francez napoleonian de înalte studii PGE – Prépa–Grandes Ecoles – un sistem educativ ultraselectiv, ultraperformant și unic în lume, care domină învăţământul universitar francez LMD – Licență, Masterat, Doctorat – de sute de ani” și „Brabantul în haos și sub teroare. Asasinii din Brabant. Adevărul istoric după 40 de ani”]

Le vernissage de l’exposition „Icônes et poteries de Roumanie” (Corespondență de la eruditul promotor franco – român al artei vizuale est – europene Michel Gavaza, președintele prestigioasei asociații franceze de artă contemporană Soleil de l’Est, promotorul înfrățirii orașelor Brașov – ZMBv și Tours-Métropole Val de Loire)

Le 10 octobre – „Journée européenne & mondiale contre la peine de mort” avec Amnesty International, ECPM (Ensemble Contre la Peine de Mort) et le Journal de Bucarest („Le petit Parisien”)

Centrul Gifted Education. În căutare de noi colegi pentru anul academic 2023 – 2024

„Jaful secolului” de la banca Société Générale din Nisa. O conexiune dintre SAC (Serviciul de Acțiune Civică) gaulle-ist și celebra organizație criminală „French Connexion” într-un „triunghi (graf neorientat) al bermudelor” determinat de Albert Spaggiari–Jacques Cassandri–Jean Guy. În căutarea și restabilirea adevărului istoric (Partea 2)

Le Casse du siècle – „Jaful secolului” de la banca Société Générale din Nisa. O conexiune dintre OAS (Organizația Armată Secretă), SAC (Serviciul de Acțiune Civică) gaulle-ist și celebra organizație criminală „French Connexion” în „războiul cazinourilor” a „anilor de plumb”de pe Coasta de Azur, într-un „triunghi (graf neorientat) al bermudelor” determinat de Albert Spaggiari–Jacques Cassandri–Jean Guy. În căutarea și (re)stabilirea adevărului istoric (Partea 1 – Preambul)

Revista internațională de cultură „Cervantes”: Rezumat al interviului „interzis” al profesorului – cercetător Thomas Csinta, acordat jurnalistului Geo Scripcariu, de la Radio Punct Londra