Care sunt calitățile unui leader bun? Capacitatea lui de fi un (bun) vizionar, abilitatea lui de a înțelege și de a negocia cu oamenii (inclusiv, subalternii săi), de a fi un bun driver și pregătit în „expectation of excellence” sau un intelectual (uimitor de) strălucit? Un nou studiu constată că această ultimă „calitate” a lui poate fi, de fapt, o piedică (un dezavantaj). Adică, leaderii care sunt extrem de inteligenți, (deși, încă, cei mai influenți și apreciați), nu devin neapărat și cei mai buni leaderi.
Cercetătorii de la Universitatea din Lausanne (Elveția) sub conducerea profesorului John Antonakis (b.1969, professor of organizational behavior at the Faculty of Business and Economics of the University of Lausanne and current editor-in-chief of The Leadership Quarterly) și-au propus să testeze ipoteza conform căreia cei mai străluciți oameni sunt și cei mai buni leaderi.
Rezultatele lor au fost publicate în Journal of Applied Psychology. Această echipă s-a bazat pe studiile profesorului de psihologie Dean Keith Simonton (b.1948, Distinguished Professor of Psychology at the University of California, Davis, particularly interested in the study of human intelligence, creativity, greatness, and the psychology of science). El a arătat că, teoretic, există un punct (moment) favorabil în care „when the intelligence of the leader correlates with that of the followers”. Ne așteptam ca leaderii să fie mai inteligenți decât noi (subordonații), dar, touși, nu foarte deștepți, potrivit prof. Dean Keith Simonton.
În timp ce IQ-ul mediu este de 100-110, IQ-ul optim pentru cineva care conduce o echipă de oameni (cu un coeficient intelectual mediu), ar fi de cca 120-125, „no more than 1.2 standard deviations above the mean”. Iar în acest caz, „this relationship is called curvilinear, represented when graphed as an inverted U”.
În studiul elvețian, au participat 379 „middle managers from companies within 30 different”, majoritatea europene. Aceștia au fost urmăriți (supravegheați) pe parcursul a 6 ani și stilurile (metodele) lor de a conduce (dirija) evaluate periodic. Cercetătorii de la University of Lausanne le-au oferit participanților „the Wonderlic Personnel Test, which assesses both personality and IQ”. „Their scores were spread across the spectrum”. John Antonakis și colegii săi le-au corelat cu chestionarul de conducere (direcție) multifactor, care evaluează stilul de conducere (direcție) al unui manager, precum și eficiența acestuia în activitatea sa (pe care o desfășoară). Acesta a fost completat de către toți subordonații și colegii de la locul de muncă al fiecărui participant. „The managers were evaluated by seven to eight people each. Personality and intelligence were the key indicators on how effective a leader was. A higher IQ meant a better relationship, up until the leader’s IQ reached above 120”.
Un IQ mai mare însemna o relație mai bună dintre leaderi și subordonații lor, până când IQ-ul liderului ajunge la valoarea 120. Cei cu un IQ mai mare, în principiu, peste 128, s-au dovedit a fi mai puțin eficienți. „Bucking another stereotype, researchers uncovered that women tended to express more effective leadership styles”. Puțin peste 26% dintre participanți au fost femei. Managerii mai în vârstă au obținut scoruri mai bune, dar într-o măsură mai mică.
Ceea ce arată aceste rezultate este că echilibrul în asemenea relații este important. „Intelligence does benefit leadership, Antonakis says, but only if it’s balanced with other parts of one’s personality, like agreeableness and charisma. Mostly, it comes down to good people skills”. În mod surprinzător, conștiința nu a jucat prea mult (rol) în eficiența (eficacitatea) leadershipului. „Of course, whether one is an effective leader or not depends on the IQ of the group. Of course, whether one is an effective leader or not depends on the IQ of the group”.
Deci, de ce cei mai deștepți leaderi nu reușesc adesea să ajungă să comunice cu subalternii lor? În studiile (cercetările) profesorului Dean Keith Simonton, el și colegii săi cred că deseori, aceștia, le propun planuri mai sofisticate subordonaților (decât ceilalți), ceea ce ar avea ca efect faptul că membrii echipei nu ar înțelege complexitatea acestora, motiv pentru care nu le-ar putea executa bine (corect).
O altă problemă: stilurile (metodele) complexe de comunicare ar putea să nu-i influențeze pe ceilați. De asemenea, dacă un manager pare „prea intelectual”, îl deosebește de ceilați. Cu alte cuvinte, îi face pe subordonați (subalternii) săi să-l simtă că le este superior. Conform autorilor studiului: „complex communication styles might fail to influence others. Also, if a manager comes off as too intellectual, it sets him or her apart. In other words, it makes subordinates feel the leader is not one of them”. Inteligența emoțională (EQ) este cu adevărat importantă pentru lideri.
Notă. Inteligența emoțională reprezintă abilitatea unui individ de a opera și a recunoaște propriile emoții, dar și ale celorlați, utilizând informațiile emoționale cu scopul de a gestiona relațiile interpersonale într-un mod empatic și eficient. Cele cinci componente ale inteligenței emoționale se regăsesc în autocunoaștere, autostăpânire, motivație, empatie și stăpânirea abilităților sociale. Printre avantajele inteligenței emoționale se enumeră: îmbunătățirea relațiilor cu oamenii, comunicarea, dezvoltarea abilității de empatie, creșterea încrederii, reducerea nivelului de stres, gestionarea mai sigură a schimbării, perspectivelor de carieră. S-a constatat, fără a fi demonstrat științific, că persoanele cu o inteligență emoțională (IE) ridicată au o sănătate mintală mai mare, performanță mai bună la locul de muncă și abilități de conducere. Daniel Goleman a indicat că IE a reprezentat 67% din abilitățile necesare pentru performanțe ca lideri, și a contat de două ori mai mult decât cunoșțințele tehnice sau IQ-ul.
Există mai multe modele care au ca scop măsurarea nivelurilor IE. Modelul original al lui Daniel Goleman este un model mixt care combină abilitățile cu trăsăturile. Un model al trăsăturilor a fost dezvoltat de Konstantinos V. Petrides în 2001 cu accent pe auto-cunoaștere, iar un model al abilităților a fost dezvoltat de Peter Salovey și John Mayer în 2004 concentrându-se pe relaționarea socială. Relația dintre Inteligența emoțională și personalitate a fost luată în considerare în mai multe modele de inteligență emoțională, precum modelele mixte ale lui BarOn și Goleman. În aceste modele componentele inteligenței emoționale sunt similare cu cele din teoria personalității. Această suprapunere este evidentă în comparațiile empirice ale constructelor. Inclusiv în modelul lui Mayer și Salovey se pot evidenția corelații empirice semnificative cu personalitatea. De asemenea, alexitimia este definită prin patru caracteristici cheie: dificultate în identificarea sentimentului și distingerea dintre sentimente și senzațiile corporale ale excitației emoționale; dificultate în descrierea sentimentelor față de alți oameni; procese imaginare restrânse evidențiate de o lipsă de fantezie; și un stil cognitiv legat de stimul și orientat extern care se bazează pe indicii și semnale externe mai degrabă decât pe indicatori interni. Deși trăsăturile alexitimiei prezintă construcția pentru a fi un tip de diagnostic psihiatric sau categorie de diagnostic, este important să subliniem că nu este niciuna. În schimb, este un amestec complex de trăsături de personalitate, care rămâne stabil în timp, chiar și după ce stresul sau depresia s-au diminuat. Cercetătorii au evidențiat o asociere inversă între constructele alexitimiei și inteligența emoțională. Robert Sternberg și Howard Gardner susțin că testele IQ măsoară doar un aspect restrâns al capacității intelectuale umane, și depind de cultură.
Nota redacției
Parteneriat Jurnalul Bucureştiului
